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总结： 什么是精益思维 精益思维是连接第一性原理和以终为始的「过程」和「术」，本质就是最小化成本、快速试错。 如何精益 以常识为基础，需求探索、用户验证（MVP）、推广。 书摘 基本常识 什么叫基本商业常识？ 就是要做一件事情，先在小规模、小范围内把这个商业模式验证好，再继续扩张，也就是先追求效益、后追求规模，这就是精益，也是常识 做任何一门生意，被需要绝对是第一重要的。 什么叫真正的刚需？ 其实就是三点：极大提升效率、极大降低成本和极大提升用户体验。 如果你每一点都能挨上边但都不是“极大”，例如降低10%的成本，同时提升15%的效率，这就有点尴尬了，大概率的结果是为行业老大打工。（没有形成护城河） 从事投资工作，问创业者最核心的5个问题 第一个就是项目产品是否为刚需 第二个是市场容量和市场发展趋势，也就是你做的这件事天花板有多高 第三个问题是商业模式，也就是怎么赚钱 第四个问题是，为什么是你做，而不是别人做（团队和人的品性） 第五个问题是护城河在哪里，也就是竞争壁垒在哪里。 护城河通常有几类： 第一类是网络效应，用的人越多越有价值 第二是锁定效应，用习惯了有切换成本 第三是技术领先，创新能力 第四是规模效益，重成本投入 如果只是商业模式的创新，先发优势会很短暂，如何通过先发优势建立护城河也重要。 创业中常见的坑 问题找错，非刚需 解决方案做错：XY 问题 闭门造车，即不跟用户接触，闷头自己做，一做就是半年或者一年，期望结果一出来就能给全世界一个惊喜，最后才发现做出来的东西没人要。 过早优化，即核心需求还没有经过检验就开始做其他的优化。 过早扩张，即在核心需求还没有得到验证的时候就扩张，就开始考虑规模化。 跟刚需并列的还有一个参数叫高频，刚需和高频这两个参数把生意分为了四个象限。 刚需且高频。如果你踩中了一个刚需且高频的生意，那么首先恭喜你，因为这样的领域并不多，就像在我们手机里首屏的App其实就那几个。但是也别高兴得太早，因为所有刚需且高频的东西一定是竞争最激烈的领域。比如餐饮、外卖 刚需但不高频。既然没有成为入口的潜力，那就必须要每一单都有足够的利润，说白了就是老实做生意，同时形成良好的口碑和品牌，让大家口口相传，一单带一单。如婚庆、房产 高频但不刚需。个性化和差异化，咖啡、健身、电影。 如果某项生意既非刚需也不高频，那就不用做（普通人不要轻易尝试）。如奢侈品？ 精益方法 需求探索是一种非常高效的验证想法的过程。其核心是六件事：①找痛点；②用常识判断是不是痛点；③头脑风暴；④找到核心用户；⑤核心用户访谈；⑥总结 用常识来排除90%的风险：在创业过程中，常识永远都很重要。因为你不可能把所有的风险，都用MVP去实际验证一遍。可能十个问题里面有九个问题，你是通过常识去判断真伪的，只有一个风险难以确定，才去做了MVP。 头脑风暴时，当领导就要多听少说。如果你先说，别人就只能顺着你说 用户访谈时的三要和三不要（核心是让用户自由、真实的表达）。首先，找到核心用户之后，一定要面对面地访谈，而不要通过电话或在微信里沟通。其次，用户访谈一定要保持开放式的讨论，千万不要让用户去做选择题，这一点极其重要。最后，用户访谈绝不要搞小组讨论，而是要一对一地进行 要用户导向，永远不能纯技术导向。因为技术是手段，不是目的，商业的目的是满足用户/客户的需求。 设计MVP的四个关键步骤 第一步，找出最需要验证的一个问题，记住：每次只验证一个问题，而不是两个或多个。那其他问题怎么办？用常识来判断。 第二步，针对这个问题设计一个最简单、最有效的MVP，推给核心用户去体验 第三步，做数据收集，亲自体验，然后再次访谈 第四步，也是用户验证的最后一步，就是验证假设。 收集信息：善用数据分析，但别迷信数据。数据只是辅助，绝不能代替亲身体验 验证结果一般分为三类： 第一类很好（持续迭代） 第二类处在中间状态。也就是用户有需求，但是效果并没有预期的那么好，通常的做法是逐步去改进产品，只要项目的大方向是对的，同样有机会走到下一阶段。 第三类是不好，改了多次也难以到达，就需要做出一些转型。大多数企业，对转型都是比较抗拒的，包含成功失败边界模糊、沉没和机会成本、团队士气和感情因素。越是这样越需要敏捷和 MVP 验证。 企业转型的七种方案：精减型，做小而美；扩充型，做全套；To C转To B；自营转平台；技术方案转型 等。 根本还是找到关键问题和原因。 警惕精益的局限性 不可能为每一个要验证的东西都去做MVP。因为时间成本太高，所以只会选择风险最大、最需要验证的部分去做MVP，其他的就用常识进行判断和筛选。 产品的实体性越强，开发中的精益性就越少。（硬件行业的周期性、供应链，不能像互联网这样试错） 在某些时候，向用户寻求建议的价值不大，越具有颠覆性、越是划时代的产品往往更是如此。 精益还会带来一个副作用，那就是“习惯性放弃”。精益会让创业者产生一个误区，认为失败很普遍，转型很正常，因此过早地放弃自己在做的事情。（精益不能忘了终极目标） 如何推广 如何能够保证业务持续增长呢？很简单，做到新客户的增长数量大于老客户的流失数量，业务就会持续增长。 对于做游戏运营的公司，只要确定一点：用户的LTV（用户的价值贡献）能够大于获取新用户的成本，也就是获客成本低于用户的贡献，业务就是可持续的。 所有带社交属性的产品，病毒式营销都会是个大杀器，要想方设法去制定病毒式推广的方案。ToC 产品尤为重要。 工具就是需要特定和明确场景驱动的产品。按需使用，用完即走。 如何创新：组建精英敢死队，创新业务要独立运作 ...

读后感 这个小老头很睿智，看事情能抓准本质：比如对中美制度和文化输出的理解、对女性教育和生育率的关系 很现实，新加坡作为一个资源小国，需要在各方利益之间权衡。包括选择英语作为第一母语，以及一些近乎军阀的统治。 很豁达，有自己的政治理想，但完成自己的使命后懂得放手 一些摘抄： 关于中国 五千年来，中国人一直认为，只要中央政权是强大的，这个国家就安全。如果中央虚弱了，国家就会紊乱。一个强大的中央会带来一个和平繁荣的中国。 王权更替，将会出现的是一批领导人被另一批领导人所取代。这是缘于文化和历史的原因，中国人相信，强大的中央政权能带来和平与繁荣。一人一票制度从未在中国存在过，也绝不会带来一个繁荣的中国。 腐败、缺乏法制和治理制度可能会继续成为中国体制的特色，这些都是明显的弱点。 中美关系 美国人在亚太地区保持显著的力量，以平衡中国，这符合包括东盟各国在内的亚洲国家的利益，如果没有美国的制衡，亚洲小国就没有回旋的余地。当你有两棵树，而不是一棵树时，你可以选择在任何一棵树下遮阳。对美国来说，留在太平洋也是重要的，因为如果美国在这里失去了优势，在世界其他地区的优势也会失去。 与美国人打交道同与中国人打交道是非常不同的。由于美国在这里是主导力量，我们不得不与美国交往。 答：我们发现，美国人多少还比较仁慈，他们不会逼迫你。他们确实希望大家都成为民主国家，但他们绝对不会迫使你接受。中国人不在乎你实行民主还是专制，他们只是希望你顺应他们的要求。这是完全不同的方式。他们不相信自己的政府模式能给你带来福音，让你接受。他们是从不同的角度考虑他们所能发挥的作用 美国好为人师，输出意识形态。中国看重的是利益、韬光养晦。 关于文化和民主 第一，民主制度并非什么灵丹妙药，它无法为所有人解决所有的问题。第二，社会内有一些根本的势力是难以改变的，那些历史越是悠久的国家越是如此。 印度和欧洲也是，因为不想放弃历史地位和文化，所以分裂一直存在。 关于放手和年轻一代 告诉你我的真实感受吧。对于以后会发生的事，我早已认了。没什么好难过的。完全看现在成长的一代人，他们会怎么做。他们是不是还跟父母的那一代人有着同一套价值观？ 妇女和生育 一旦妇女受教育，有了平等的就业机会，她们就再也不把生儿育女照顾家庭视为首要任务。妇女要像男人一样充分发展事业，要更多闲暇时光，到处旅游看世界，不想受子女所牵绊负累。现在的妇女在经济上独立得多，对是否成家、要选择怎样的对象，有着全然不同的要求。我们不可能让时光倒流，除非不再让妇女受教育，但是这么做根本毫无意义。 也正因为母亲跟孩子相处的时间往往比父亲要多，教育水平不高的母亲自然也会倾向于只能教出受教育水平不高的孩子，这个问题于是代代相传世代延续。反之，如果能有一整代的母亲受过良好教育，那所教育出的一整代年轻人，自然也会拥有不一样的态度和世界观。 愿景驱动 从政者和政治家在程度上是有差别的。一个从政者不过想打响自己的知名度然后步入政坛，会因为掌握权力而有荣耀感。而政治家会有使命感，争取权力来成就某些事。一个政治家不光是争取权力完成某些使命，也有能力选定优秀接班人，让使命延续下去。这就是我的理解。 领导也需要愿景驱动，否则就是管理和职业经理。

这一年在高压下，取得了组织导向的一些结果，但个人并不开心，有点要把自己作死的不好感受。 自己的一些不足和问题也没得到改善，思考、表达、行动能力都在严重退化。（包括这个年终总结） 相对好一点的是生活上从行动上具体付出，去了许多地方，给家人带来一些不同的体验。 期望 对于家人继续付出，少留遗憾，带来更多不一样的体验，进一步从陪伴效果上再好一些。 加强外部输入，刻意练习思考和表达，来一次个人的革命 工作上，自私一些，为自己而努力，确定自己的优势和核心竞争力。

要点： 从依赖->独立->互赖 从个体原则-> 人际关系 建议：结合以终为始的习惯，书写一份使命宣言，通过问卷一步步就可完成，https://msb.franklincovey.com/ 金句： （背景：聚会常见的大人们劝一个小孩子要分享的案例）或许女儿需要先经历拥有，然后才会付出。可是我当时过于在意家长对我的看法，反而不够重视孩子的成长和我们的关系。或许正是因为我不够成熟，所以才对女儿期望过高。我不能或者不愿付出耐心或理解，于是希望她能够付出一些东西。（感想：1、只有成功过才会不惧失败，看遍世界才会胸怀宽广 2、不要劝一个未经世事的人成熟） 教导孩子也要因时而异。在关系和气氛紧张的时候，教导会被视为一种评判与否定；关系融洽的时候，在私下里对孩子循循善诱效果会加倍。可惜当年的我耐性和自控能力尚未成熟到这种程度。 如果我们只想让生活发生相对较小的变化，我们可以把注意力集中于自己的态度和行为。但是，如果我们想让生活发生实质性的变化，我们必须关注自己的思维方式——我们观察自己和周围世界的方式。（人天生都是i 人，但因为要融入关系，做特定场合也需要由i 转 e） 把全部精力投放到影响圈内，从各种小事开始，许下承诺并予以兑现。学会做照亮他人的蜡烛，而不是评判对错的法官；以身作则，而不是吹毛求疵；解决问题，而不是制造事端。（积极主动从小的影响圈开始） 领导与管理就好比思想与行为。管理关注基层，思考的是“怎样才能有效地把事情做好”；领导关注高层，思考的是“我想成就的是什么事业”。用彼得·德鲁克(Peter Drucker)和华伦·贝尼斯(Warren Bennis)的话来说就是：“管理是正确地做事，领导则是做正确的事。”管理是有效地顺着成功的梯子往上爬，领导则判断这个梯子是否搭在了正确的墙上。（一个是manager， 一个是leader） 我相信为人父母者也难免会走入类似的管理误区，只想到规矩、效率与控制，忽略了目的、方向与亲情。（要去到到哪里比怎么走更重要） 责任型授权：双方都要明确并理解最终的结果。要以“结果”，而不是以“方法”为中心。 了解一个人，从他最基本的认知和动机出发：你想致力于什么事业？你对什么事情最感兴趣？什么事情对你最重要？你赞成什么？ 人际关系的本质所谓情感账户，储存的是增进人际关系不可或缺的“信赖”，也就是他人与你相处时的一份“安全感”。能够增加情感账户存款的，是礼貌、诚实、仁慈与信用。 有了信赖，即使拙于言辞，也不致开罪于人，因为对方不会误解你的用意。所以信赖可带来轻松、坦诚且有效的沟通。(信任是合作的基础) 情感账户的七种主要的投资方式：理解他人、信守承诺、明确期望、正直诚信、用于致歉、无条件的爱、注意小节 几乎所有的人际关系障碍都源于对角色和目标的期望不明或者意见不一致。期望不明确会导致误会、失望和信用度的降低。很多期望都是含蓄的，从来没有明白地说出来过，但是人们却想当然地认为这些事是心照不宣的。实际情况并非如此。 无条件的爱可以给人安全感与自信心，鼓励个人肯定自我，追求成长，由于不附带任何条件，没有任何牵绊，被爱者得以用自己的方式，检验人生种种美好的境界。不过，无条件的付出并不代表软弱。我们依然有原则、有限度、有是非观念，只是无损于爱心。 如果实在无法达成共识，实现双赢，就不如好聚好散（放弃交易）。 成熟就是在表达自己的情感和信念的同时又能体谅他人的想法和感受的能力。一个诚信、成熟、知足的人在人际交往中很少或者根本不需要用到什么技巧 富足的心态(Abundance Mentality)源自厚实的个人价值观与安全感。由于相信世间有足够的资源，人人得以分享，因此不怕与人共名声、共财势，从而开启无限的可能性，充分发挥创造力，并提供宽广的选择空间。 古希腊人有一种很经典的哲学观点，即品德第一，感情第二，理性第三。我认为这三个词集中体现了让他人理解自己以及有效表达自己的精髓。品德指的是你个人的可信度，是人们对你的诚信和能力的认可，是人们对你的信任，是你的情感账户。感情指的是你的移情能力，是感性的，说明你能通过交流迅速理解他人的情感。理性是你的逻辑能力，即合理表达自己的能力 螺旋式上升自我提升和完善是一种原则，也是一个过程，一个在成长和转变之间螺旋式上升的过程，一个不断完善自我的过程。反面的负面现象叫死亡循环。 尝试过自外而内的手段。我们彼此相爱，于是想通过控制自己的态度和行为，靠有效的人际沟通技巧来消除分歧，但这只是权宜之计，作用有限。只有从最基本的思维和行为模式下手，才能根除长期的潜在问题。 附录：七个习惯讲解 习惯一：积极主动(BE PROACTIVE) - 个人价值观 积极主动即采取主动，为自己过去、现在及未来的行为负责，并依据原则及价值观，而非情绪或外在环境来下决定。积极主动的人是改变的催生者，他们摒弃被动的受害者角色，不怨天尤人，发挥了人类四项独特的禀赋——自我意识、良知、想象力和独立意志，同时以由内而外的方式来创造改变，积极面对一切。他们选择创造自己的人生，这也是每个人最基本的决定。 习惯二：以终为始(BEGIN WITH THE END IN MIND) - 自我领导 所有事物都经过两次的创造——先是在脑海里酝酿，其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，全心投入自己最重视的原则、价值观、关系及目标。对个人、家庭或组织而言，使命宣言可以说是愿景的最高形式，它是根本的决策，主宰了所有其他决定。领导工作的核心，就是基于共有的使命、愿景和价值观，创造出一个文化。 习惯三：要事第一(PUT FIRST THINGS FIRST) - 自我管理 要事第一即实质的创造，是梦想（你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序）的组织与实践。次要的事不必摆在第一，要事也不能放在第二。无论迫切性如何，个人与组织均要更多聚焦要事，重点是，把要事放在第一位。 习惯四：双赢思维(THINK WIN-WIN) - 领导原则 双赢思维是一种基于互敬、寻求互惠的思考框架与心意，目的是分享更多的机会、财富及资源，而非敌对式竞争。双赢既非损人利己（赢输），亦非损己利人（输赢）。我们的工作伙伴及家庭成员要从互赖式的角度来思考（“我们”，而非“我”）。双赢思维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决办法，是一种资讯、力量、认可及报酬的分享。 习惯五：知彼解己(SEEK FIRST TO UNDERSTAND,THEN TO BE UNDERSTOOD) - 沟通信任 ...

第一部分 责任病毒的机理 什么是责任病毒 主要指的是团队协作过程中，因为逃避责任或过度承担责任导致协作失败的现象，而且像病毒一样会在责任方之间进行复制传播。 对失败的恐惧是引发责任病毒的主要原因 现代社会的一种“主导价值观”在影响失败引起的恐惧 在任何交流中只赢不输。 永远要把局面控制在自己的手里。 避免任何形式的尴尬。 自始至终保持理智。 只能赢不能输的观念实质上说的就是不能失败——输即失败。如果我们失败了，其他人可能会改变对我们的看法，可能不再让我们担负责任，以免重蹈覆辙。如果让别人控制局面，就违背了第二条价值观——永远要把局面控制在自己手里。任何的失败，由于是违背了第一和第二条价值观，都会令人蒙羞。这样一来失败又违背了第三条价值观——避免尴尬。最终，失败、失控和尴尬会迫使情绪表面化，这就违背了第四条价值观——保持理智，自始至终保持冷静，只讲道理，不涉及个人的感情问题。 面对失败本身或对惧怕失败的担心，我们会立即做出选择：1）对抗，也就是我们对整个局面担负起全部责任；2）逃跑，意味着我们对局面几乎不负任何责任。 对抗和逃避责任的两种极端表现：1）完美主义，面对复杂局面和关系的时候，失败的可能性就较大。2）小而美，缩小成功的定义还创造了一种环境，解决的都是些鸡毛蒜皮的问题，解决方案也是东一榔头西一棒子，缺乏总体或者大胆的解决方案。 责任的静态和动态守恒 责任守恒定律：在任何情况下，责任都有一个定量，一方如果承担过多的责任，另一方就会相应地少承担等量的责任。 二极管是高效但也是非常原始和低级的设计，平衡和循环本质上是没错的，关键在于新的平衡是否符合整个局面相对最优。上一章提到的小而美、完美主义，单独看都没啥问题，放到一个体系或者文化内形成对立的时候就是有问题的。 第二部分 责任病毒的危害 协作的覆灭 协作是我们共同负责，而不是我管你不管，或你管我不管。 责任病毒会导致无法形成“共同管理”的立场，比如： “山头主义”“不是我们发明的就不要综合征” 外包模式为何总是失败 无法对等的责任和义务，加上“主导价值观”作祟，会导致协作方之间互不信任和误解的加深 能力的萎缩 有成效的能力培养 承担过多的责任或逃避责任，都会在展现的能力和承担的责任之间产生严重的不协调，长期导致能力的退化。 第三部分 病毒免疫工具 结构化决策流程是一个流程工具，框架试验是一个补救工具，责任阶梯则是提高决策能力的一种发展工具。 结构化决策流程 做决策还有一个经典的思维工具：六顶思考帽（下一次分享这个） 满足条件有个技巧：“反向工程”，首先假设结论是可行的，然后据此倒推哪些逻辑和数据是正确的。在条件判断阶段，不考虑条件是否能够被满足。 框架试验 框架试验并不是试图一下子消灭所有的责任病毒。它能用来制止主导框架的自我封闭恶性循环，为良性循环的大门打开一条缝。 责任阶梯 责任阶梯提供了必要的语言和结构，有助于我们在中间的几个等级上达成一致，从而确保分配的责任与能力更加吻合。 重新定义领导和追随 避免英雄主义、土皇帝的领导和盲目追随，共同重新划定角色和责任 第四部分 消灭责任病毒 避免逃避责任/承担过多责任的 7 个步骤 设想你旅途的终点：以终为始，现状持续下去对于结果的影响是什么 重新看待另一方的责任：框架试验，知道自己不知道的原因，放下标签和敌意 重新看待逃避责任的一方：找到改变合作的切入点 进行一次责任阶梯谈话：重新明确责任 使用结构化决策工具来缓解压力：回到事上来 行动与反省 不断重复以上 6 个步骤 在一些工作领域更容易携带和传播责任病毒，如专业人员和服务客户、管理层和下属，究其原因存在共同的关系结构：绝对权威、不容失败。解法也是运用病毒免疫的工具。 重新定义领导。鼓励让弱势一方参与进来，强势一方可以适度做出一些无能为力的样子 框架试验 责任阶梯 结构化决策流程 责任免疫工具也适用日常生活，共同经营家庭责任，比单纯的包容和强迫另一方更有意义。 结语 越怕越败，越败越怕，容易形成恶性循环，往往会采取一些上头的极端行动。首先需要正视问题、仔细权衡。 一个巴掌拍不响，根据责任守恒定律，每个人都正向的采取力所能及的行动，责任病毒就会少蔓延一些。 **建立新的建设性价值观：**工具只能缓解病毒爆发，从底层价值观重新定义成功和构建新的协作习惯。 生活在前沿：用积极、成长型思维来《刷新》能力上限和组织的竞争力。

这是团队管理侧的拆书会指定内容。 为何是这本书 我的理解是，当组织在一个陡峭发展的曲线时，很多问题都会被掩盖，可以包容。当不那么好的时候，既要讲方法，也要出效果，本书中心思想的绝对坦率和团队当下的处境让管理层产生了共鸣，期望借书里的内容形成思想共识并传递和落到行动中去。 我自己的感受。 绝对坦率可以说是管理学最基础也是最关键的构成：人 + 事 （个人理解还有一环是组织，三者的关系和作用看有没其他方法能讲透），对于一线管理者来说是非常受用的——通过人际关怀和直接挑战构成良性合作的螺旋上升循环，信任是开展工作的基础。 为何要强调「绝对坦率」，首先是要诚意正心的对待他人，其实是这份真诚要让对方能清晰感受和信任，最后要有能促进帮助的效果。一步比一步难。 ◆ 序言 认识到自己在职业生涯早期，团队建设方面的一个致命问题。那时我总是格外关注那些有可能晋升的人——我认为成长型公司必须这么做。但这位管理者向我指出，所有团队在追求发展的同时，也需要保持稳定，这样才能运转良好。如果所有人都盯着晋升，就没有人好好工作了。 她把团队中那些有平稳成长轨迹又取得良好业绩的人称作“岩石明星”（rock star），因为他们就像直布罗陀巨岩一样让人感到安全可靠。这些人非常热爱工作，并且在他们所在的领域是顶级的专家，但他们并不想承担领导的工作或是成为另一个乔布斯，他们在本职岗位上非常快乐。还有一种人的成长轨迹十分陡峭，如果他们在一年内没有得到晋升，就会抓狂。她把这种人叫作“超级明星”（superstar），他们是团队发展的动力。她直言，在一个公司，需要保持这两者的平衡。 苹果比谷歌规模大且发展迅速，但苹果仍然为有不同理想的人提供平台。在苹果，你只需要将现有工作做好并确保热爱工作就足够了，并不需要通过追求晋升来实现自我价值。在谷歌，我曾系统性地低估了所谓的“岩石明星”，这个错误让很多有突出贡献的员工感到失望。谷歌偏爱那些成长轨迹陡峭的人才，这可以说是对抗传统公司管理模式的体现，因为传统管理模式会让那些想要“改变一切”的人才流失。而苹果则为有不同理想的人留有空间，这也是它在“阻止公司走向平庸”的同时不断发展壮大的重要原因 领导者实现目标的能力更多地与倾听和理解员工有关，而非告诉员工该做什么；重视讨论而非指导；重视推动员工决策而非做一个决策者；重视建议而非命令；重视主动学习而非被动接受。这些和谷歌是一样的。 ◆ 第一部分 一种新的管理哲学 ♣️ 建立绝对坦率的关系 尽管以下这些因素会阻碍你这样做：权力的分配，对可能爆发冲突的恐惧，对越过适当性与“职业性”边界的担心，对失去公信力的忧虑，以及时间压力 责任和人际关系之间构成了良性循环，只有关系，没有责任也是难以维持信任基础的 当你将个体关怀与直接挑战相结合时，绝对坦率就会出现 为什么我会选择“坦率”这个词呢？为了让每个人（包括你）习惯于挑战彼此，我们要强调清晰沟通的必要性，这是关键所在。只要沟通足够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。我之所以选择“坦率”而不是“诚实”这个词，是因为我有充足的底气相信你知道真相。“坦率”这个词所隐含的意思是你需要把自己对问题的看法说出来，并且期望对方也能如此。如果确实是你做错了，你是想知道这一点的。至少我期望你是想知道的。 为什么我用“关怀”而不用“关心”这个词呢？因为仅仅关心员工的工作和职业生涯是不够的。只有当你真正全身心关心员工整个人的时候，才能与之建立起良好的关系。 如果你没有展现个体关怀，那就不是绝对坦率。 绝对坦率不是吹毛求疵 绝对坦率不是拉关系闲扯，也不是无休止地表现出活泼外向的一面，这会让你和团队中性格内向的人感到精疲力竭 ♣️ 得到、给于并鼓励指导 恶意侵犯最糟糕的一种情况是，一个人十分了解另一个人的弱点，并针对这些弱点进攻，这可能是为了获得某种快感或是维护自己的地位 如果你经常表扬岩石明星，他们就会变成你可以倚重的人。然而，如果让他们晋升到自己不喜欢或不适合的职位，你就会失去他们，结果甚至会更糟：你不得不解雇他们。而超级明星恰恰相反，他们渴望成长，希望不断接受挑战并渴望得到新机会。 ♣️ 了解团队中每个人的动机 如果我对一个人的评价是“有雄心”，你会怎么想？认为这个人自私自利、阴险狡诈、为了实现个人目标而不择手段，还是认为这个人有责任感、追求完美、能给组织带来正能量？ 有时候，人们希望自己可以成长，并且有能力贡献得更多；有时候，他们只是希望赚到钱并得到认可，但并不希望改变工作方式或付出更多努力 为了做好成长管理，你需要了解团队中每个人的动机，也需要知道每个人的长期目标，知道他们当前的状态是否与他们的动机和长期目标相吻合。只有足够了解你的下属，知道他们热爱工作的原因，了解他们在工作以外追求的理想并及时了解他们的状态，你才能够在正确的位置放置正确的人，分配正确的任务给正确的人。 陡峭的成长轨迹”通常情况下是以快速成长为特征的，即快速学习新的技巧或是完善当前拥有的技能。但这不是成为管理者的轨迹，大量个体贡献者的整个职业生涯都处于陡峭的成长轨迹中，而多数管理人员则拥有平稳的成长轨迹。陡峭的成长不应被狭隘地认为是“晋升”，它是一种随着时间变化而成长的状态。 大多数人在不同的人生和职业阶段都会经历陡峭的成长轨迹与平稳的成长轨迹的转变，所以不要轻易给他人贴上永久性标签。 在我们的一生中，所有人都会经历职业迅速成长的阶段，也会经历职业发展迟缓的阶段。适当的休养十分必要，就像有抱负本质上不是什么不光彩的事情一样，在同一个岗位上工作很多年也不必感到羞耻。无论在我们自己的生命中还是我们管理的团队中，我们都需要把成长性和稳定性结合起来。 你需要认可他们，让他们保持心情愉快。对多数老板来说，“认可”可能只意味着“晋升”，但这是错误的。晋升通常意味着将这些人放到不合适或是他们不想要的位置上。关键是要用其他方式认可他们的贡献，形式可能是发放奖金或增加薪酬。 在有些公司，岩石明星无法得到他们应得的绩效评价，因为最高分都留给了等待提拔的员工。 许多公司都会对“优秀员工”数量进行限制。避免“分数通胀”没有错，但这种无意识的结果经常导致岩石明星得到的评价比他们应得的要低。 除了给绩效打高分，认可岩石明星的另一个好方法是将他们看作“权威”或是“有问必答”专家 要建设有凝聚力的团队，很重要的工作是创造这样一种文化：认可和奖励岩石明星，但恐怕在我职业生涯的大部分时间里，我对待他们就像对待二等公民一样。我很感激在苹果的经历帮我摆正了偏见。 ...

延续去年的关键词「乏善可陈」，谁能想到疫情持续 3 年，又在 22年以一种荒诞离奇的方式收尾。可预见的是整个世界都逐步回到 3 年前的正轨上来，即使后续再爆发，大家都会更从容，知道应该坚持什么、放弃什么。 值得回忆的事情不多，唯有 3-4事值得记录。 1、身体健康对个体是非常宝贵的，无论过去多么坚强、重要，在疾病面前不堪一击。健康跟日常习惯也相关，不要图一时之快和逞一时之勇，早保养、早发现、早治疗。 2、都说生娃成本高，更多在养育，特别是他有独立的意识以来，需要的陪伴、教育，教育消费占比也是从这时候开始直线飙升。 3、祖国大美河山还是很值得去看看的，今年为数不多的几次出游体验都很好，也强化了想把全国都走遍的想法，带上家人一起。 4、强行促成提升了另一半的技能，学会开车，虽然时常提心吊胆，偶尔也能享受下红利。 除了事情，一年下来心态更平和，期望更务实和长远一些，可能看起来少了一些进攻性，但依然保有强烈的战斗意识和欲望。新年 flag 也是围绕此展开，期望有一些踏实的表现，生活和成长是也不贪多，打透几个关键点。

缘起 学习教练管理相关的知识，源于希望对管理风格做一些改变，期间也陆续看过一些对话、提问技巧资料，但不成体系。 本书被誉为教练界的圣经，作者约翰·惠特默也是著名教练模型 GROW 的联合创始人。我自己是先听了一遍、再读了一遍，把一些有触动的内容直接附后，加上自己的触动点解释。 Why：教练不仅仅是一门技术 我们的经验表明，在目前需要改变的4个领导行为模式中，员工发展的优先级排序是最低的。排在第一位的是时间压力，其次是恐惧，接着是工作或产品的质量，员工发展排在可怜的第四位。时间紧张和过度恐惧让我们身陷命令与控制，而工作质量与员工发展需求则需要教练。 很现实的一个问题，本质上是一个投资收益周期的问题，导致重视和投入不够，潜能未被充分激发。 如果一个企业领导者跳过这一陷阱，进入自信、自尊的需求层次，领导者就会做得更好。渴望达到这一层次，或者已经进入到这一层次的领导者，会随时做“对”的事，而不是做表面文章，或是把事情做对。只有真实才会带来良好的自信。这当然是更宽广的利他主义价值观的出现——领导服务他人，而非自己。 用此前和同事讨论的小结来说，能否做好管理，专业能力是其次，更重要的是格局是否够大。自己都还在独善其身阶段，是比较难考虑兼济天下的。 竞争和增长带来的驱动力正在减弱；稳定性、可持续发展和协作正在成为新的牵引力。那些不能从旧有的模式转变为未来可以接受的新模式的公司和个人，在我们这个供过于求、碎片化和不稳定的市场中将无法生存下去。随着晋升和加薪的机会日益减少，企业如何留住、管理和激励员工呢？ 此书成于 10 年前，作者描述的是对欧美企业的观察。结合当下国内环境，似乎有一种步后尘的感觉。不卷要被淘汰，卷需要高质量、可持续。 压力源于长期的压抑。在工作中尽可能给他人提供选择和支配的权力，认可和尊重他人的能力和自尊，压力将随之减少 药方：结合《心流》的体验、 能力+意愿四象限管理法则食用更佳。 绩效曲线：组织发展的4个阶段 可以对照各自带团队的表现，看过去是否命中、当下处于哪个阶段，应该做一些怎样的调整。 What：教练的原则 传统的管理 每一种管理方式和行为，有其利也有其弊，所以我们不应该总是用一种风格，应该是活学活用、情境式 情商可以被描述为人际智慧，或者更简单地说，是个人技能和社交技能。戈尔曼和其他人已经界定了许多能力，包括：自信、同理心、适应能力和变革催化剂，这些能力可以划分为4个领域：自我觉察、自我管理、人际觉察和关系管理。 的确，不管是工作中的管理者、生活中的教练，令人印象深刻一定是情商很高的。 教练是一种源于教练气质的修炼方式——它是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能，使教练能够专注于他人的优势、解决方案和未来的成功，而不是弱点、问题或过去的表现。教练型领导方式要求你与他人建立超越事务的、在人性层面上的连接——先做人再做事，并且不再抱着领导者是“专家”和需要告知别人最好的做事方式这种信念。教练是基于信任、信念和不带评判的；这是一种文化，在这种文化中，“最佳实践”不是你过往所知的，乐在其中对于学习成长至关重要，而“挫折”则被重新定义为成长的机会。 在工作关系中的伙伴关系和相互协作需要建立在明确的期望和有意识创造的协议基础上，而不是相互默认。通常人们立刻投身进到一个项目或新的工作关系展开工作，而不是暂停下来先去澄清角色、责任、共同目标和最优的工作协议。 信任需要对齐预期，而这往往被忽视。 维持伙伴关系与相互协作的另一个关键要素是对许可的应用。它有助于建立信任和信心，尊重个人的敏感性，聚焦注意力，并防止误解的产生。 要求获得许可的另一个好处是，它可以让人停下来听取你的意见，特别是在会议中。提出一个简单的问题如“我可以补充一些吗”，可以使会议室安静下来。这是出于两个原因： 通过提出请求许可，你把主动权传递给对方。 你正在通过提供补充问题来确认对方的说法。 以他人为中心 评判、批评和纠正使人处于防卫状态。而这些往往与指责一起发生。对评判或指责的恐惧是阻碍建立伙伴关系和产生高绩效的关键因素之一 情绪是会传染的，应该优先处理。 觉察是收集并清晰地感知相关的事实和信息的行为，也是一种对事件相关联程度进行判断的能力培养。这种能力包括对事物和人之间的系统性、动态性和相互关系的理解，以及一些对心理学的理解。觉察同时还包括自我觉察，特别是意识到什么时候情绪或欲望会扭曲自己的认知。 无论你对收到的输入的处理和采取的行动有多好，你的输出的质量取决于输入的质量和数量。提升觉察是指提升我们对输入接受的敏锐度，不只是调整我们的感官感觉，也让我们的大脑全神贯注。 提升绩效：内部责任+外部反馈，高绩效教练的核心原则是引发觉察感知和激发内心的责任感 How：教练的实践 重述/镜像、复述和总结的技巧表明你正在倾听他人的话语（内容），这些技巧可以检查你是否正确理解了对方的表达，帮你验证他想表达的意思 积极倾听是引发觉察和促进关系的第一步。 G：目标的设定 好的目标决定了事情的一大半，在 OKR 相关方法论和练习中应有所体会。 R：现状是什么 一个很少失败的有价值的现状问题是“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？”这样的问题能够强调行动的价值，以及行动与思考的差异。人们经常会想问题想得很久，但仅仅当被问及他们做了什么的时候才意识到他们实际没有采取任何行动。 O：你有什么选择 在选择阶段的目的不是为了找到“对的”答案，而是要创造出和罗列出尽可能多的可供选择的方案。 W：你将会做什么 因此，未来的领导者需要有清晰的价值观和愿景，还要真实、敏捷，并且保持一致性。如果再加上自我觉察、责任感以及自信和良好的情商，这是一个强大的组合。所有这些成分都是有机的、家庭种植的、无碳排放的。 ...

今天提到的#置身事内#和团队去年提的#躬身入局#都是我们作为个体参与组织活动的方式，只有比较强的代入感才能更好理解问题所在和对应的策略。 本书从经济视角讲解了中国自改革开放以来几次关键发展变革，阐述了政府决策对于经济的影响，是一本非常好的宏观经济和政府行为的科普读物。 简单画了一个脑图来概括全书表达的主要内容，补充了结构性改革的内容。 附一些摘录： 事权划分原则对企业经营管理的借鉴 对比公司的组织架构、绩效体系、价值观理念，是不是找到了许多缩影。 公共服务的规模经济：两个因素，一个是边界强调影响的外部性，一个是规模大小即行政区划。带来的问题，边界模糊的地方就会发展弱势，按老百姓的理解就是越偏远地区越穷。边界和大小不是永恒或者无限扩大的，还要考虑 ROI ，所以在发展过程中会有一些动态平衡调整，最终形成了一个金字塔式结构化组织，部分边际问题也会在发展中得到解决。 信息复杂：金字塔结构化组织主要挑战是信息复杂带来的面临传递效率低和失真的问题。 相应的带来的附近现象有繁琐的规章制度、一把手负责制。 为了解决问题也有机构精简、信息自动化归集的动作。 激励相容：上下级的目标考核和分工问题。分为垂直管理和地方管理两种方式，类比技术中台和业务前台 三大原则也不能保障没有没有冲突，但如果能让各个群体对利益和代价的看法趋同，也能消解很多矛盾，增强互信。所以国家对其公民都有基本的共同价值观教育，包括历史教育和国家观念教育。而对官员群体，我国自古以来就重视共同价值观的培养与教化，今天依然如此。 可以理解为何组织越庞大，内耗越严重，相应的上下级管理技巧也更讲究。 上级虽然名义上有最终决定权，拥有“形式权威”，但由于信息复杂、不易处理，下级实际上自主性很大，拥有“实际权威”。维护两类权威的平衡是政府有效运作的关键。若下级有明显信息优势，且承担主要后果，那就该自主决策。若下级虽有信息优势，但决策后果对上级很重要，上级就可能多干预。但上级干预可能会降低下级的工作积极性，结果不一定对上级更有利。 获取和传递信息需要花费大量时间精力，上级要不断向下传达，下级要不断向上汇报，平级要不断沟通，所以体制内工作的一大特点就是“文山会海”。作为信息载体的文件和会议也成了权力的载体之一，而一套复杂的文件和会议制度就成了权力运作不可或缺的部分。 因为信息复杂，不可信的信息比比皆是，而权力和责任又高度个人化，所以体制内的规章制度无法完全取代个人信任。上级在提拔下级时，除考虑工作能力外，关键岗位上都要尽量安排信得过的人。 如果一方想做的事，另一方既有意愿也有能力做好，就叫激励相容。政府内部不仅要求上下级间激励相容，也要求工作目标和官员自身利益之间激励相容。上级政府想做的事大概分两类，一类比较具体，规则和流程相对明确，成果也比较容易衡量和评价。另一类比较抽象和宽泛，比如经济增长和稳定就业，上级往往只有大致目标，需要下级发挥主动性和创造性调动资源去达成。对于这两类事务，事权划分是不同的。 频繁的组织调整和 KPI 导向在政府行为中的问题 组织不调整容易产生积弊缺失活性，太频繁和唯目标考核又会导致混乱。 地方主官任期有限，要想在任内快速提升经济增长，往往只能加大投资力度，上马各种大工程、大项目。以市委书记和市长为例，在一个城市的平均任期不过三四年，而基础设施或工业项目最快也要两三年才能完成，所以“新官上任三把火”烧得又快又猛：上任头两年，基础设施投资、工业投资、财政支出往往都会快速上涨。而全国平均每年都有三成左右的地级市要更换市长或市委书记，所以各地的投资都热火朝天，“政治-投资周期”比较频繁。投资需要资金，需要土地财政和土地金融的支持。所以在官员上任的前几年，土地出让数量一般都会增加。而新增的土地供应大多位于城市周边郊区，所以城市发展就呈现出了一种“摊大饼”的态势：建设面积越扩越大，但普遍不够紧凑，通勤时间长、成本高，加重了拥挤程度，也不利于环保。 虽然官员的晋升动机与促进经济增长目标之间不冲突，也对地区经济表现有相当的解释力，但这种偏重投资的增长模式会造成很多不良后果。2016年之前，官员升迁或调任后就无需再对任内的负债负责，而新官又通常不理旧账，会继续加大投资，所以政府债务不断攀升。在经济发展到一定阶段之后，低风险高收益的工业投资项目减少，基础设施和城市建设投资的经济效益也在减弱，继续加大投资会降低经济整体效率，助推产能过剩。此外，出于政绩考虑，地方官员在基础设施投资方面常常偏重“看得见”的工程建设，比如城市道路、桥梁、地铁、绿地等，相对忽视“看不见”的工程，比如地下管网。所以每逢暴雨，“看海”的城市就很多。 地方政府推动经济发展的模式 钱权不分离 “手里没把米，叫鸡都不来”, 财政是国家行政能力、国家办事的能力。 混合经济模式：我国政府及其各类附属机构（国企、事业单位、大银行等）深度参与大多数生产(招商引资)和分配环节的模式。在我国，想脱离政府来了解经济，是不可能的。 土地财政，详见上面的脑图 政府融资模式和对债券市场的影响 20世纪八九十年代，大部分城市建设经费要靠财政拨款。1994年分税制改革后，地方财力吃紧，城市化又在加速，城建经费非常紧张，如果继续依靠财政从牙缝里一点点抠，大规模城建恐怕遥遥无期。但要想在城市建设开发中引入银行资金，需要解决三个技术问题。第一，需要一个能借款的公司，因为政府不能直接从银行贷款；第二，城建开发项目繁复，包括自来水、道路、公园、防洪，等等，有的赚钱，有的赔钱，但缺了哪个都不行，所以不能以单个项目分头借款，最好捆绑在一起，以赚钱的项目带动不赚钱的项目；第三，仅靠财政预算收入不够还债，要能把跟土地有关的收益用起来。这类公司大都是国有独资企业，一般统称为“地方政府融资平台”。 城投公司最主要的融资方式是银行贷款，其次是发行债券，即通常所说的城投债。与贷款相比，发行债券有两个理论上的好处。其一，把债券卖给广大投资者可以分散风险，而贷款风险都集中在银行系统；其二，债券可以交易，价格和利率时时变动，反映了市场对风险的看法。高风险债券价格更低，利率更高。灵活的价格机制可以把不同风险的债券分配给不同类型的投资者，提高了配置效率。但对城投债来说，这两个理论上的好处基本都不存在。第一，绝大多数城投债都在银行间市场发行，七八成都被商业银行持有，流动性差，风险依然集中在银行系统。第二，市场认为城投债有政府隐性担保，非常安全。缺钱的地方明明风险不小，但若发债时提高一点利率，也会受市场追捧。事实证明市场是理性的。城投债从2008年“4万亿”刺激后开始爆发，虽经历了大小数次改革和清理整顿，但整体违约率极低。这个低风险高收益的“怪胎”对债券市场发展影响很大，积累的风险其实不小。 政府投资行为对产业的影响 政府不可以直接向银行借贷，政府当然也不可以直接去资本市场上做股权投资，所以在设立引导基金之后，也需要成立专门的公司去管理和运营这支基金，通过这些公司把基金投资到其他私募基金手中。 政府引导基金好处：扶持和发展战新产业是国家战略，将财政预算资金形成的引导基金投向这些产业，符合政策要求，制度上有保障。 企业角度看：战新产业处于技术前沿，高度依赖研发和创新，不确定性很大，所以更需要能共担风险并能为企业解决各类问题的“实力派”股东，不仅引入了资金，也引入了能帮企业解决困难的政府资源。 从政府角度看，股权投资最终需要退出，不像补贴那样有去无回,产业基金对被投企业有更强的约束。 不足：地方政府招商引资的优惠政策，会降低产业进入门槛，可能会带来重复投资和产能过剩。 发展模式带来的问题 地方政府推动经济发展的模式的特点 第一个特点是城市化过程中“重土地、轻人”，优点是可以快速推进城市化和基础设施建设，缺点是公共服务供给不足，推高了房价和居民债务负担，拉大了地区差距和贫富差距。 第二个特点是招商引资竞争中“重规模、重扩张”，优点是推动了企业成长和快速工业化，缺点是加重了债务负担。企业、地方政府、居民三部门债务互相作用，加大了经济整体的债务和金融风险。 第三个特点是发展战略“重投资、重生产、轻消费”，优点是拉动了经济快速增长，扩大了对外贸易，使我国迅速成为制造业强国，缺点是经济结构不平衡。对内，资源向企业部门转移，居民收入和消费占比偏低，不利于经济长期稳定发展；对外，国内无法消纳的产能向国外输出，加剧了贸易冲突。 国内国际失衡 第一，基础设施和工业体系已经比较完善，投资什么都有用的时代过去了，投资难度加大，因此投资决策和调配资源的体制需要改变，地方政府主导投资的局面需要改变。 第二，由于老百姓收入和消费不足，无法消化投资形成的产能，很多投资不能变成有效的收入，都浪费掉了，所以债务负担越积越重，带来了一系列风险，这种局面也必须改变。 ...

美国政坛常青树、诺贝尔和平奖获得者基辛格从他的视角对中国的看法。 从中国古代的文化思想作为起点，通过对《孙子兵法》大篇幅讲述强调了中国对谋略的重视和借古鉴今的文化传承。接着到了近代鸦片战争，彼时的当权者妄图用古人的“制夷”经验处理外交关系，殊不知客观世界的科技和武力进步、中国的传统文化和西方列强希望输出的价值观产生了严重冲突，最终陷入无休止的被动应付导致灭亡。 通过一位了解高等密级信息的见证者道来，中国近代史像电影一样活灵活现。朝鲜和越南战争把冷战中多国元首的尔虞我诈刻画得很细致，文化大革命从发起初衷到混乱结局的影响作为读者也是首次全新视角的了解，几次台海危机的处理体现了领导人的格局，改革开放感受到了领导人的轻重缓急的魄力。 作者回忆他和中国现代多任领导者打交道的记录，让我们对历代领导人有了更深刻的印象：老毛拥有天生的领导力和民族自信，老周温文儒雅和考虑周到是最得力的辅助，老邓无比皮实而且务实，老江是一个社交牛逼症的活泼知识分子。 听完全书，作者描述得比较实在。作为茶余饭后的谈资也好，借古鉴今也好，都是不错的输入。比较遗憾的是，许多事件的细节未得披露，也只写到了 10年前，对当下正发生的还未能从中解密。