《精益商业思维》读书总结
总结：
- 什么是精益思维 精益思维是连接第一性原理和以终为始的「过程」和「术」，本质就是最小化成本、快速试错。
- 如何精益 以常识为基础，需求探索、用户验证（MVP）、推广。
书摘
基本常识
什么叫基本商业常识？
- 就是要做一件事情，先在小规模、小范围内把这个商业模式验证好，再继续扩张，也就是先追求效益、后追求规模，这就是精益，也是常识
- 做任何一门生意，被需要绝对是第一重要的。
什么叫真正的刚需？
- 其实就是三点：极大提升效率、极大降低成本和极大提升用户体验。
- 如果你每一点都能挨上边但都不是“极大”，例如降低10%的成本，同时提升15%的效率，这就有点尴尬了，大概率的结果是为行业老大打工。（没有形成护城河）
从事投资工作，问创业者最核心的5个问题
- 第一个就是项目产品是否为刚需
- 第二个是市场容量和市场发展趋势，也就是你做的这件事天花板有多高
- 第三个问题是商业模式，也就是怎么赚钱
- 第四个问题是，为什么是你做，而不是别人做（团队和人的品性）
- 第五个问题是护城河在哪里，也就是竞争壁垒在哪里。
护城河通常有几类：
- 第一类是网络效应，用的人越多越有价值
- 第二是锁定效应，用习惯了有切换成本
- 第三是技术领先，创新能力
- 第四是规模效益，重成本投入
如果只是商业模式的创新，先发优势会很短暂，如何通过先发优势建立护城河也重要。
创业中常见的坑
- 问题找错，非刚需
- 解决方案做错：XY 问题
- 闭门造车，即不跟用户接触，闷头自己做，一做就是半年或者一年，期望结果一出来就能给全世界一个惊喜，最后才发现做出来的东西没人要。
- 过早优化，即核心需求还没有经过检验就开始做其他的优化。
- 过早扩张，即在核心需求还没有得到验证的时候就扩张，就开始考虑规模化。
跟刚需并列的还有一个参数叫高频，刚需和高频这两个参数把生意分为了四个象限。
- 刚需且高频。如果你踩中了一个刚需且高频的生意，那么首先恭喜你，因为这样的领域并不多，就像在我们手机里首屏的App其实就那几个。但是也别高兴得太早，因为所有刚需且高频的东西一定是竞争最激烈的领域。比如餐饮、外卖
- 刚需但不高频。既然没有成为入口的潜力，那就必须要每一单都有足够的利润，说白了就是老实做生意，同时形成良好的口碑和品牌，让大家口口相传，一单带一单。如婚庆、房产
- 高频但不刚需。个性化和差异化，咖啡、健身、电影。
- 如果某项生意既非刚需也不高频，那就不用做（普通人不要轻易尝试）。如奢侈品？
精益方法
需求探索是一种非常高效的验证想法的过程。其核心是六件事：①找痛点；②用常识判断是不是痛点；③头脑风暴；④找到核心用户；⑤核心用户访谈；⑥总结
- 用常识来排除90%的风险：在创业过程中，常识永远都很重要。因为你不可能把所有的风险，都用MVP去实际验证一遍。可能十个问题里面有九个问题，你是通过常识去判断真伪的，只有一个风险难以确定，才去做了MVP。
- 头脑风暴时，当领导就要多听少说。如果你先说，别人就只能顺着你说
- 用户访谈时的三要和三不要（核心是让用户自由、真实的表达）。首先，找到核心用户之后，一定要面对面地访谈，而不要通过电话或在微信里沟通。其次，用户访谈一定要保持开放式的讨论，千万不要让用户去做选择题，这一点极其重要。最后，用户访谈绝不要搞小组讨论，而是要一对一地进行
- 要用户导向，永远不能纯技术导向。因为技术是手段，不是目的，商业的目的是满足用户/客户的需求。
设计MVP的四个关键步骤
- 第一步，找出最需要验证的一个问题，记住：每次只验证一个问题，而不是两个或多个。那其他问题怎么办？用常识来判断。
- 第二步，针对这个问题设计一个最简单、最有效的MVP，推给核心用户去体验
- 第三步，做数据收集，亲自体验，然后再次访谈
- 第四步，也是用户验证的最后一步，就是验证假设。
收集信息：善用数据分析，但别迷信数据。数据只是辅助，绝不能代替亲身体验
验证结果一般分为三类：
- 第一类很好（持续迭代）
- 第二类处在中间状态。也就是用户有需求，但是效果并没有预期的那么好，通常的做法是逐步去改进产品，只要项目的大方向是对的，同样有机会走到下一阶段。
- 第三类是不好，改了多次也难以到达，就需要做出一些转型。大多数企业，对转型都是比较抗拒的，包含成功失败边界模糊、沉没和机会成本、团队士气和感情因素。越是这样越需要敏捷和 MVP 验证。
企业转型的七种方案：精减型，做小而美；扩充型，做全套；To C转To B；自营转平台；技术方案转型 等。 根本还是找到关键问题和原因。
警惕精益的局限性
- 不可能为每一个要验证的东西都去做MVP。因为时间成本太高，所以只会选择风险最大、最需要验证的部分去做MVP，其他的就用常识进行判断和筛选。
- 产品的实体性越强，开发中的精益性就越少。（硬件行业的周期性、供应链，不能像互联网这样试错）
- 在某些时候，向用户寻求建议的价值不大，越具有颠覆性、越是划时代的产品往往更是如此。
- 精益还会带来一个副作用，那就是“习惯性放弃”。精益会让创业者产生一个误区，认为失败很普遍，转型很正常，因此过早地放弃自己在做的事情。（精益不能忘了终极目标）
如何推广
- 如何能够保证业务持续增长呢？很简单，做到新客户的增长数量大于老客户的流失数量，业务就会持续增长。
- 对于做游戏运营的公司，只要确定一点：用户的LTV（用户的价值贡献）能够大于获取新用户的成本，也就是获客成本低于用户的贡献，业务就是可持续的。
- 所有带社交属性的产品，病毒式营销都会是个大杀器，要想方设法去制定病毒式推广的方案。ToC 产品尤为重要。
- 工具就是需要特定和明确场景驱动的产品。按需使用，用完即走。
如何创新：组建精英敢死队，创新业务要独立运作
- 敢死队的第一个特点是自愿原则。不是强行把几名员工拉进来给他
- 敢死队的第二个特点是风险透明化
- 只要精英，不要菜鸟（在大企业不太成立，精英都要用到好刃上，而且还可能打架）
- 要保持小规模（3～5人做不好的一个项目，30～50个人同样也做不好）
鼓励内部竞争，做好团队激励。创新是勇敢者的游戏，本来成功率就很低，更要鼓励大家去冒险、去参与，如果失败了要进行惩罚，以后就没有人愿意参与了。
创新业务分类与组织的关系（有时候并非泾渭分明）
- 帮助主营业务建立护城河的创新业务，内部去做，不遗余力地投入。
- 主营业务帮创新业务，放到外部组织去做。资源输出型，通常不是公司主赛道，很可能和母公司基因不符。战略上不重视，战术上一定不会有惊喜。体制内创新很难获得好的激励。还可能被摘桃。
- 主营业务帮不了创新业务、创新业务也帮不了主营业务。属于个案，和老板的个人风格关系较大。企业内部创新一定要符合公司整体战略。
保持创新的核心是把企业做小。不仅有助于新业务的发展，其实对母公司的价值更大，因为这样能让母公司保持聚焦，保持对核心战略的敏锐度，同时降低管理成本。
精益为术，大势为道
那么在商业中什么是“道”？道就是大势，简单一点讲，是能不能很好地利用红利。如果大势对了，做什么都事半功倍；如果大势错了，做什么都很困难。做企业如此，做投资如此，人生也是如此。
下一波大势是什么，人工智能。
- 移动互联网不是，流量红利（人口和手机普及）结束了
- 互联网+也不是。互联网解决的主要问题是信息和连接，这对于供需关系比较平衡的实体行业有很大价值（供小于求需要通过信息提升效率，但未被发掘的行业应该比较少了，供大于求先发还是有优势但难有红利）
- 只有通过人工智能才能进一步提升生产效率。（三个极大，极大效率、极低成本、极高体验）
人工智能领域的主战场在应用领域
- 关键性应用（模型和基础设施），项目价值通常很高，研发周期特别长，需要持续的融资能力，起码要有非常好的简历和背景。是大公司的赛道。
- “非关键性应用”不追求高大上，简单、实用、性价比高更重要，这样的项目通常比拼综合实力。包括：对行业的洞察理解，产品和工程化能力，成本控制，供应链能力，营销能力。
- 技术提供商如果不直接面向用户/客户提供整体解决方案，就非常容易被上下游碾压
精益是手段，创新才是目的。如果不能形成垄断就赚辛苦钱，除非蓝海市场、先发优势。
回顾过去20年中国互联网行业的发展，为什么大多以模式创新为主？核心原因有两点：第一是流量红利，第二是资本红利（热钱流向短期投资回报快的）。随着人口和流量红利消失，模式创新的一个重要前提被削弱了。第二，在国内有很多行业的核心问题是生产效率，如何提高生产效率？只有靠技术创新。