这是团队管理侧的拆书会指定内容。
为何是这本书
我的理解是，当组织在一个陡峭发展的曲线时，很多问题都会被掩盖，可以包容。当不那么好的时候，既要讲方法，也要出效果，本书中心思想的绝对坦率和团队当下的处境让管理层产生了共鸣，期望借书里的内容形成思想共识并传递和落到行动中去。
我自己的感受。
绝对坦率可以说是管理学最基础也是最关键的构成：人 + 事 （个人理解还有一环是组织，三者的关系和作用看有没其他方法能讲透），对于一线管理者来说是非常受用的——通过人际关怀和直接挑战构成良性合作的螺旋上升循环，信任是开展工作的基础。 为何要强调「绝对坦率」，首先是要诚意正心的对待他人，其实是这份真诚要让对方能清晰感受和信任，最后要有能促进帮助的效果。一步比一步难。
◆ 序言
>> 认识到自己在职业生涯早期，团队建设方面的一个致命问题。那时我总是格外关注那些有可能晋升的人——我认为成长型公司必须这么做。但这位管理者向我指出，所有团队在追求发展的同时，也需要保持稳定，这样才能运转良好。如果所有人都盯着晋升，就没有人好好工作了。
>> 她把团队中那些有平稳成长轨迹又取得良好业绩的人称作“岩石明星”（rock star），因为他们就像直布罗陀巨岩一样让人感到安全可靠。这些人非常热爱工作，并且在他们所在的领域是顶级的专家，但他们并不想承担领导的工作或是成为另一个乔布斯，他们在本职岗位上非常快乐。还有一种人的成长轨迹十分陡峭，如果他们在一年内没有得到晋升，就会抓狂。她把这种人叫作“超级明星”（superstar），他们是团队发展的动力。她直言，在一个公司，需要保持这两者的平衡。
>> 苹果比谷歌规模大且发展迅速，但苹果仍然为有不同理想的人提供平台。在苹果，你只需要将现有工作做好并确保热爱工作就足够了，并不需要通过追求晋升来实现自我价值。在谷歌，我曾系统性地低估了所谓的“岩石明星”，这个错误让很多有突出贡献的员工感到失望。谷歌偏爱那些成长轨迹陡峭的人才，这可以说是对抗传统公司管理模式的体现，因为传统管理模式会让那些想要“改变一切”的人才流失。而苹果则为有不同理想的人留有空间，这也是它在“阻止公司走向平庸”的同时不断发展壮大的重要原因
>> 领导者实现目标的能力更多地与倾听和理解员工有关，而非告诉员工该做什么；重视讨论而非指导；重视推动员工决策而非做一个决策者；重视建议而非命令；重视主动学习而非被动接受。这些和谷歌是一样的。
◆ 第一部分 一种新的管理哲学
♣️ 建立绝对坦率的关系
>> 尽管以下这些因素会阻碍你这样做：权力的分配，对可能爆发冲突的恐惧，对越过适当性与“职业性”边界的担心，对失去公信力的忧虑，以及时间压力
>> 责任和人际关系之间构成了良性循环，只有关系，没有责任也是难以维持信任基础的
>> 当你将个体关怀与直接挑战相结合时，绝对坦率就会出现
>> 为什么我会选择“坦率”这个词呢？为了让每个人（包括你）习惯于挑战彼此，我们要强调清晰沟通的必要性，这是关键所在。只要沟通足够清晰，语气足够谦和，就不会带来误解。我之所以选择“坦率”而不是“诚实”这个词，是因为我有充足的底气相信你知道真相。“坦率”这个词所隐含的意思是你需要把自己对问题的看法说出来，并且期望对方也能如此。如果确实是你做错了，你是想知道这一点的。至少我期望你是想知道的。
>> 为什么我用“关怀”而不用“关心”这个词呢？因为仅仅关心员工的工作和职业生涯是不够的。只有当你真正全身心关心员工整个人的时候，才能与之建立起良好的关系。
>> 如果你没有展现个体关怀，那就不是绝对坦率。
>> 绝对坦率不是吹毛求疵
>> 绝对坦率不是拉关系闲扯，也不是无休止地表现出活泼外向的一面，这会让你和团队中性格内向的人感到精疲力竭
♣️ 得到、给于并鼓励指导
>> 恶意侵犯最糟糕的一种情况是，一个人十分了解另一个人的弱点，并针对这些弱点进攻，这可能是为了获得某种快感或是维护自己的地位
>> 如果你经常表扬岩石明星，他们就会变成你可以倚重的人。然而，如果让他们晋升到自己不喜欢或不适合的职位，你就会失去他们，结果甚至会更糟：你不得不解雇他们。而超级明星恰恰相反，他们渴望成长，希望不断接受挑战并渴望得到新机会。
♣️ 了解团队中每个人的动机
>> 如果我对一个人的评价是“有雄心”，你会怎么想？认为这个人自私自利、阴险狡诈、为了实现个人目标而不择手段，还是认为这个人有责任感、追求完美、能给组织带来正能量？
>> 有时候，人们希望自己可以成长，并且有能力贡献得更多；有时候，他们只是希望赚到钱并得到认可，但并不希望改变工作方式或付出更多努力
>> 为了做好成长管理，你需要了解团队中每个人的动机，也需要知道每个人的长期目标，知道他们当前的状态是否与他们的动机和长期目标相吻合。只有足够了解你的下属，知道他们热爱工作的原因，了解他们在工作以外追求的理想并及时了解他们的状态，你才能够在正确的位置放置正确的人，分配正确的任务给正确的人。
>> 陡峭的成长轨迹”通常情况下是以快速成长为特征的，即快速学习新的技巧或是完善当前拥有的技能。但这不是成为管理者的轨迹，大量个体贡献者的整个职业生涯都处于陡峭的成长轨迹中，而多数管理人员则拥有平稳的成长轨迹。陡峭的成长不应被狭隘地认为是“晋升”，它是一种随着时间变化而成长的状态。
>> 大多数人在不同的人生和职业阶段都会经历陡峭的成长轨迹与平稳的成长轨迹的转变，所以不要轻易给他人贴上永久性标签。
>> 在我们的一生中，所有人都会经历职业迅速成长的阶段，也会经历职业发展迟缓的阶段。适当的休养十分必要，就像有抱负本质上不是什么不光彩的事情一样，在同一个岗位上工作很多年也不必感到羞耻。无论在我们自己的生命中还是我们管理的团队中，我们都需要把成长性和稳定性结合起来。
>> 你需要认可他们，让他们保持心情愉快。对多数老板来说，“认可”可能只意味着“晋升”，但这是错误的。晋升通常意味着将这些人放到不合适或是他们不想要的位置上。关键是要用其他方式认可他们的贡献，形式可能是发放奖金或增加薪酬。
>> 在有些公司，岩石明星无法得到他们应得的绩效评价，因为最高分都留给了等待提拔的员工。
>> 许多公司都会对“优秀员工”数量进行限制。避免“分数通胀”没有错，但这种无意识的结果经常导致岩石明星得到的评价比他们应得的要低。
>> 除了给绩效打高分，认可岩石明星的另一个好方法是将他们看作“权威”或是“有问必答”专家
>> 要建设有凝聚力的团队，很重要的工作是创造这样一种文化：认可和奖励岩石明星，但恐怕在我职业生涯的大部分时间里，我对待他们就像对待二等公民一样。我很感激在苹果的经历帮我摆正了偏见。
♥️ 卓越绩效/陡峭的成长轨迹
>> 超级明星开心的最佳方法是挑战他们并且让他们持续学习。给予他们新的机会，即使有时这个任务似乎无法独立完成；找到他们适合的下一份工作；与他们建立认知伙伴关系。在你的团队或组织外找到他们的导师——一个可以比你给予更多的人。同时，确保不要太过依赖他们；让他们教团队中的其他人去承担他们的工作，因为他们不会长久地待在现在的职位上
>> 我们应该承认这样一个事实——有时只是老板和员工两个人性格合不来。
>> 记住，不是每个超级明星都想参与管理
对管理缺乏兴趣与处于平稳的成长轨迹不同，就像对管理有兴趣与处于陡峭的成长轨迹上不同一样，管理与成长不应画等号。
>> 当管理成为获取更高薪酬的唯一途径时，管理的质量就会下降，那些不愿从事管理工作的员工生活也会变得痛苦。
♥️ 管理处于中间态的员工
>> 对于处于平稳成长轨迹的员工，提高标准——没有替补选手这个词。接受平庸对所有人来说都不是好事
♥ ️表现不佳/负成长轨迹员工
>> 当员工表现不佳并且你已经向他指出了问题的实质，而他仍然没有表现出任何进步的迹象时，你就必须解雇这个人了
>> 但在做决定前你可以问自己三个问题：你给过她绝对坦率的指导吗？你了解佩奇的表现对同事的影响吗？你寻求过别人的建议吗？
>> 留住工作糟糕的员工是对优秀员工的惩罚。不解决绩效问题对团队中的其他人来说不公平。
♥️ 低绩效/陡峭的成长轨迹
>> 错误的角色：有时候你会将一个出色的人安置在一个错误的岗位上。这就是为什么我将这个象限叫作“看看镜子里的自己”，如果你给某些人安排了错误的角色，他们的不佳表现实际上是你的错误。
>> 职场新人：老板经常犯的另一个错误是对有些人一次性投入太多关注，从而让他们陷入失败的境地。有时候管理者会对一个人所能做的事提出不合理的期待。有时候管理者又会将自己的能力映射到下属身上，期待他们有同样的表现，管理者忽略了这样一个事实：这些比自己少10年工作经验的人不一定了解某些特定事情。
>> 个人问题：有时候职业生涯一路高歌猛进的人突然表现不好，是因为他们个人遇到了问题。如果问题是暂时的，那么最好给这样的人重回正轨的时间。
>> 水土不服：不要对一个人的看法一成不变，尽管这是件很难的事
♥️ 没有永远的标签和大家一起改变
>> 所以，要运用这个简单框架，但不要滥用。确保你每天都用崭新的眼光看待团队中的每个人。人们在不断进步，所以你与他们的关系必须一同变化。要做到个体关怀，不要把他们简单归类后不再做出任何改变。
♣️ 协同创造成果
>> 你如果想让团队完成一些个人无法完成的事，或者想“超越自己的认知范围”，就必须关心和你一起工作的人。你如果肯花时间统一你们的思想和价值观，就可以做得更多更好。
>> 我没说史蒂夫永远正确，我是说他永远都会做正确的事。像很多人一样，他也会犯错，但当他犯错时，他会坚持并且非常强硬地让别人告诉他，所以他会不断修正错误，最终的结果就是永远都在做正确的事。”
>> 把讨论的重心放在想法上而非自我意识上。确保自我主义和个人利益不要成为探索最佳答案的障碍
>> 如何帮助团队做出最佳可行的决策，或是如何“永远做正确的事情”。
>> 尽管马克刚刚提出的目标理论上具有可行性，但他的团队明白执行过程中会有许多障碍使其无法如期完成。马克将这些障碍看作“实施细节”不予考虑。然而在倾听过团队的建议后，我认为他明显跳过了“倾听”、“阐明”以及“讨论”等重要步骤，并将“决策”直接转换为“说服”环节。由此引发的问题十分明显：（1）他的决策没有以事实为依据；（2）即使他的决策是对的，也没有人愿意执行；（3）如果他目前没有失去自己的团队，那么他很可能即将失去团队
>> 是优秀的老板通常不会自己做决策的原因，他们更倾向于创造清晰的决策制定过程，让最接近事实的人制定更多决策。这不仅能够产生更好的决策，还会让员工充满斗志。
>> 在没有说服别人这是一件正确的事情的情况下，期待他们能够执行这项决策会造成非常严重的后果。
>> 专制的老板通常是个格外差劲的说服者；他们认为自己没有解释的必要，或者他们的逻辑是“只管去做，不要问我”。
>> 为了合理地说服别人，他强调，讲话者必须在解决听众的情感问题的同时建立公信力并阐明论据中的逻辑问题。
>> 为了帮助你变得更有说服力，或者让你团队中的“决策者”更有说服力，接下来这部分内容将简短介绍亚里士多德修辞的基本要素——情感诉求、理性诉求和人品诉求，我将其简单地翻译为情感、公信力和信誉
◆ 第二部分 工具和技巧
>> 坚持将最好的自己全身心投入工作中，然后再将这种状态带回家。不要将这种状态看作是工作和生活的平衡，因为平衡是一种零和博弈，即工作和生活是相互影响的。你要把它看作工作和生活的良好融合。
>> 老板不能变得太过官僚。当拥有太大权力时，领导做事情不可避免地会损害信任、毁坏关系，使下属想要逃离他们的工作，就像想要越狱一样。
>> 任何关系中，建立信任都需要时间，因为信任的建立需要持之以恒真诚行事
>> 建立绝对坦率关系中最重要的一部分就是敞开自己，与拥有不同世界观或是以你所不理解的方式生活的人，甚至与你的核心信仰相冲突的人联系。
>> 识别自己的情绪
>> 控制自己对待别人情绪的反应(想起了带娃时光，越是想干预孩子的情绪，结果适得其反，应该引导其情绪缓慢的变化)
>> 控制自己对待别人情绪的反应
>> 如果你真的无法忍受坐在那里看着别人哭泣或叫喊，那么你不用非要做些什么。如果有人开始拥有你无法处理的情绪反应，你说出这样的话是可以被接受的：“我对你的不安表示歉意，我要离开一会儿，给你取一杯水，我很快就会回来。”然后当你回去时，你可以说：“我想换个话题，我们一会儿再讨论这个，我保证一定会重新探讨这个问题，因为我明白这很重要，但是我现在有些困难。”
>> 情境、行为、影响(事实、感受、期望，3f 法则)
>> 不要将问题个人化(讲事实，不要打标签)
>> 绝对坦率是摆脱这种困境的方法。如果你能够告诉老板自己不同意这个决策，那么你就能够同老板展开对话，至少这会让你更好地理解决策背后的缘由。一旦你深刻理解了决策的背景，你就能向自己的团队进行解释，即使你不同意这个决策
>> 绝对坦率的最终目标是大家合作达成个人无法实现的目标。