如果干得好，管理者是最重崇高的职业之一，没有哪一个职业能像管理一样，为他人提供学习和成长的机会，让他们懂得承担责任并取得成绩，以及为团队的成功做出贡献。——《你要如何衡量你的人生》
管理思维逻辑
缘起：技术人做事的基本本能是依照明确的规则来追求确定性的结果，总是希望在一个系统的框架之下，按照清晰的规则来开展工作。希望有一张全景图。
以下是根据内容，遵循关键点、简单实用原则提炼的思维逻辑图，关键词：目标明确、执行高效、效果持久。
管理路口的彷徨
工程师的发展路径，视角和能力都在扩展
- 架构师（侧重广度）或技术专家（侧重深度）
- 技术管理或职业经理人
- 创始人或合伙人
- 投资或管理顾问
如何才有机会成为管理者？
管理者需要天时地利人和，需要有利的外部条件或个人的笃定。想成为管理者最好的方式首先成为一个管理者，作者叫他“既定事实”，我们内部叫“水到渠成”。
初级管理者的患得患失：
- 患失去技术，担心脱离技术，解法就是一定不能丢。
- 患管理没用，管理修炼的东西一定有用，可能需要合适的场景和机会。
- 认清现实，没有那么多回头路，车轮总是要前进的，没有永远的一招鲜。
如何保持技术的竞争力
- 从技术实现者转变成技术应用者，除了 how，更多思考 why 和 what
- 技术评估或者技术的判断力
- 技术结果评估，以始为终
- 可行性评估，能不能做（能力），更关键的值不值得（收益）
- 技术风险评估
- 技术的成长，靠身边资源不再全靠自学
- 建立技术学习机制
- 专项技术调研项目化
- 和技术专家交流
- 听取工作汇报
管理风格
- 指令式管理：重事不重人，关注目标结果，喜欢发号施令
- 支持式管理，重人不重事，带头冲锋亲力亲为，乐于分担工作
- 教练式管理，重人也重事，关注全局和方向，给予辅导启发
- 授权式管理，不重人也不重事，关注目标结果，不关心过程和人员
原来自己更多是命令式管理，现在往教练式管理转，偶尔尝试授权式管理，几乎没怎么做支持式管理也算个遗憾。
管理的基本框架
知识经济时代管理核心三要素：目标、人、过程
领导力：动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。
管理框架三明治：
马车模型规划四要素
管理角色认知
关注点
- 执行者-确定性
- 管理者-性价比
- 合伙人-可能性
角色转换要点
六类管理误区：不够职业
- 过程导向，被动执行
- 大包大揽，个人英雄主义
- 带头大哥，当家保姆
- 单一视角，固化思维
- 自扫门前雪，固守边界
- 患得患失，身在曹营心在汉
管理规划
管理规划别以为做好了就万事大吉了，要与团队成员进行分享，要和上级进行对齐。
职能
团队职能有两个层次，基本职责和升华的使命
职能设定：收集信息、提炼升华、确认和主张。参考重庆前端的愿景，正是这样进行的。
目标：
1、目标意味着期待
2、目标意味着资源的有效配置
3、目标意味着凝聚力
4、目标意味着执行力
5、目标意味着激励
关于目标频繁调整，主要是业务目标，我们需要设定一些专业目标作为“内在目标”，是团队职能和核心竞争力的理解，相对不变，可以让团队内部一直有个指南针。
OKR 和 KPI 的主要区别，OKR 强调了目标和途径的一致性，更适合知识经济时代。KPI 强调任务的计划性，适合工业时代。
团队阵型
- 规模：当前人数和预算
- 分工：业务划分和负责人
- 梯队：人员级别分布和梯队结构
路径：
多样性
- 资源的多样性，除了人财物，还有时间、信息、权限
- 手段多样性，不同的选择不同的效果，也意味着不同的成本
路径和计划的区别，路径更关注资源预算，计划更关注落地执行
结果评估三要素，进度、质量、效果。
没有项目是一定能完成或一定完不成的需要先弄清楚需求方的核心目的（三个维度要求都很低的时候就会变得越来越容易）；项目目标和路径应体现最首要保证的维度。
团队建设
如何评判好团队。每个层面一硬一软
- 业绩好：个体，能力+激励
- 效率高：团队间，分工+协作
- 可持续：组织，梯队+文化
能力
- 三核：知识、技能、才干
- 工作能力三维度：专业、通用、人格
- 能力培养
- 推，给压力，推着学。建立工作要求，学习机制、氛围，惩罚考核机制。帮助员工自学
- 拉，给方向，引导他学。树立榜样，配备导师，给地图。相互交流讨论
- 放手，给发挥空间。给重要机会，给空间独立思考，给信心和耐心。工作实践
- 培养信念
- 相信员工能力的差异性
- 相信团队能力的系统性和互补
激励
个体战斗力=个体能力*个体意愿
慎用外部激励（奖惩），通常伴随负面影响，除非
- 超出预期的激励
- 只有在工作完成后才给出
可以用非物质激励手段，需要注意
- 具体原则，内容和原因要具体
- 公开原则
- 及时原则
驱动力3·0，内驱
分工
分工是手段，协作是目的
- 为了实现模块化
- 为了实现协作
- 为了实现专精
分工的阵型常见是
- 矩阵：资源为单位
- bu：业务为单位
分工补充：虚拟组织
- 目标明确职责冠名
- 认同员工价值
- 专人专事
协作
协作的目标就是团队分工后像个体那么默契
- 整体统筹解决分歧和矛盾
- 建立机制，有默契靠默契没默契靠机制
- 提升员工间的互信度
- 加强练习，磨合
梯队
规划
- 保持选才和团建的一致性：能力、协作、文化，对应公司要求的做好业务、带好团队、传好文化
- 重视和团队互补的人
培育
- 对齐期待
- 做好授权
- 建立反馈
文化
文化具备秩序性、导向性、筛选性和延续性，分别带来效率、空间、归属、耐力的团队价值
步骤：
命名他，提炼
主张他，宣贯
追求他，践行
团队建设活动
- 避开万能误区，明确团建的期待
- 避开想当然的团建，活动需要围绕期待设计
团建活动分类
- 艰苦挑战类，如徒步穿越等，团队抱团，让成功和生存具备仪式感
- 居家温情类，如做饭、别墅趴，覆盖所有人，内容要认真设计
- 深入谈心类，烛光夜话，封闭安全大家放松，什么可说不可说有明确规则
- 组队对抗类，电竞比赛等，竞争和对抗性
如和提升团队的凝聚力
团队凝聚力和团队协作互相成就
- 设立共同愿景，共同的目标和使命
- 提升员工归属感
- 事对，给每个员工立足之地也就是职责
- 人对，建立良好的团队人际关系，彼此间更紧密连接
- 味对，明确亮出团队的文化价值观
- 增进互相了解，达到高度认同、包容和默契
- 共同面对挑战，一起扛过枪，并赢得胜利
任务管理
事前：轻重缓急
- 收益越大事情越重要
- 损失越大事情越紧急
事中：有效执行
- 目标清晰，到可执行角度，对焦效率、质量、效果
- 总负责人，唯一且对结果负责
- 机制健全，不能完全依赖人的主动性
- 沟通到位，共识的传递，沟通形成闭环
事后：流程机制
- 明确目标
- 提炼关键点
- 明确监督者
- 评估操作成本
- 形成共识
原则：
- 可操作，简单原则
- 只打关键点，关键原则
- 明确到人，问责原则
- 从工作场景来到场景去，实用原则
机制保障团队下限，人和激励可以推高上限
管理沟通
管理是目的，沟通是手段，但不可切割来看
目的是沟通的核心
- 建立通道
- 同步信息
- 表达情感
- 输出影响
通道是沟通的载体
畅通：通道的稳定性和效率
内容是沟通主体
- 倾听3f:事实fact，感受feel，意图focus
- 发问：封闭式问题，降低成本、收敛问题、确认结论；开放式问题，收集信息、激发表达、缓和气氛
影响力是沟通有效力量
- 职权影响力主要是难以改变的外部因素
- 非职权影响力
管理沟通三大场景
- 向上沟通，维持通道是职责所在，必须要沟通
- 向下沟通，主要是沟通内容的设计
- 横向沟通，共同上级底层逻辑是组织协同，非共同上级底层逻辑是利益互换
绩效沟通
绩效如同机制不能提高上限，但可以保证下限。知识经济时代绩效制度核心价值从业绩达成变迁到组织协同。
绩效制定更像是上下级间的一份协议，绩效沟通是绩效管理的一环不能单独看。
绩效沟通目的
- 信息对齐
- 工作辅导
- 员工激励
步骤
- 搞定自己，正确的认知沟通，诚意、正心、理直
- 搞定绩效，审视协议、收集事实、提前计划
- 搞定沟通，认可、差距、出路
原则
- 具体原则
- 倾听原则
- 面向未来
情绪管理：认识情绪，接纳情绪，觉察情绪
常见五类误区：
- 视角问题，仅从自己出发，角色和认知不够
- 姿态问题，总是在防卫战斗
- 方式问题，给人贴标签对人不对事
- 意识问题，沟通没有形成闭环
- 初衷问题，只给抱怨不给建议
管理方法论
方法论强调本质性和系统性
心态：诚意正心
理念：事上练
步骤：定义问题（弄清楚真正要解决的问题是什么），明确目标，选择方式，评估结果
管理之路
管理者的核心竞争力：
- 当下视角，为客户找到你的价值，能力价值
- 未来视角，为价值找到客户，组织价值
📚 脑图
📒 后记：
以上仅仅是针对读书后的内容整理，还有一些结合现实工作后的启发，目前不便公开，会落到具体的事上练